Las jornadas Marketing Trend Month, organizadas por EUDE Business School, reúnen a profesionales del sector marketero durante el mes de junio.
Durante la cuarta y última sesión hablamos sobre “Experiencia de cliente: gestión de la CX y tendencias de la industria” con Francisco Servia, Senior Product Manager en Amazon.
EUDE Business School celebró durante el mes de junio las jornadas Marketing Trend Month en las que participaron profesionales del sector para analizar cuáles serán las nuevas tendencias y estrategias del marketing desde una perspectiva empresarial y actualizada. En la cuarta y última sesión, contamos con la presencia de Francisco Servia, Senior Product Manager en Amazon quien explico qué es y cómo gestionar la experiencia de cliente en una empresa.
¿Qué es la Experiencia de Cliente?
La experiencia de cliente o más conocida como customer experience es uno de los términos más empleados actualmente en las empresas y una de las claves a la hora de promocionar y vender los productos o servicios. Pero, ¿en qué consiste? Francisco Servia la define como “la serie de pasos a través de los cuales un cliente pasa a la hora de consumir un producto o servicio. Definimos la experiencia como ese conjunto de pasos y todo lo que ocurre, intentamos entender qué es lo que hace el cliente, cómo se siente, si le gusta lo que obtiene y qué es lo que espera de nosotros”.
Para el Senior Product Manager es fundamental estudiar dos aspectos principales a la hora de obtener los datos que nos muestren cómo esta siendo nuestra Experiencia de Cliente. Por una parte la analítica “es necesario ser capaz de medir los datos y entender qué punto dentro de la experiencia de cliente falla o es mejorable”. Y por otro lado, estudios de campo para intentar comprender al cliente por medio de entrevistas, observación del comportamiento en el punto de compra.
En una sociedad cada vez más conectada e informada, las redes sociales también juegan su papel dentro de la gestión de la experiencia de cliente. Una mala experiencia de un cliente muy activo en sus redes puede provocar daños a la imagen de marca, por eso, es necesario reconocer el error y subsanarlo, de estar forma se logra mejorar la experiencia de cliente de futuros usuarios.
Para lograr una buena experiencia de cliente “lo más importante no es lo que le prometemos al cliente, sino lograr que lo que le prometemos sea real” y esto se logra a través del plan de operaciones y un plan de marketing que comunique eficazmente los puntos diferenciales que hacen que esa experiencia sea mejor que la de los productos o servicios sustitutivos.
A la hora de dedicarte en un futuro a la Experiencia de Cliente, Francisco Servia nos recomienda estudios como una ingeniería industrial especializada en organización industrial, y por supuesto, un MBA- Máster en Administración y Dirección de Empresas que te aporte esa visión general de la gestión de negocio.
Los alumnos de Marketing Digital de EUDE Business School pudieron participar en un interesante taller de mano de Cooltabs en el que aprendieron más sobre cómo crear y gestionar campañas en Redes Sociales.
El pasado martes 26 de junio, los alumnos de Marketing Digital de EUDE tuvieron la oportunidad de disfrutar de una sesión diferente, en la que aprender más sobre el funcionamiento de las Redes Sociales y la creación eficaz de campañas a través de un interesante taller impartido por Javier Gil, Business Development Executive en Cooltabs.
¿Qué es Cooltabs?
Cool Tabs es una plataforma de Social Media Marketing con la que puedes planificar y ejecutar dos funciones principales:
A través del taller, los alumnos pudieron conocer en profundidad la plataforma y aprender a través de ejemplos de casos reales como ejecutar campañas eficaces en redes sociales y medir los resultados. Durante la primera parte de la sesión, Javier les explicó cómo entrar en la plataforma, qué herramientas tienen disponibles y cómo analizar y monotorizar los resultados. También les mostró ejemplos reales de campañas como un sorteo en Instagram de Domino’s Pizza, una porra de fútbol en la web de Bosch Perú o un Quiz sobre cine para Canal Hollywood.
Según los objetivos y el tipo de red social, la plataforma dispone de distintas herramientas de dinamización como concursos, cuestionarios, sorteos o quiz. A través de estas acciones se pueden obtener distintos datos de tu público, además de conocer la participación y conversión de la campaña para medir su éxito, corregir errores y extraer conclusiones.
Para aprender realmente cómo funciona Cooltabs, los alumnos montaron una campaña tipo a través de la herramienta “Cool Promo”, en este caso, un Quiz con Banderas en la que tuvieron que establecer varios parámetros como el registro, diseño, fechas, participaciones…todos los datos necesarios para poner en marcha su campaña en redes sociales para más tarde poder medir los resultados.
Desde EUDE Business School agradecemos a Cooltabs su colaboración y esperamos seguir trabajando para brindar a nuestros alumnos la mejor formación y el acceso a las últimas herramientas del mercado.
Los alumnos de MBA y RRHH de EUDE Business School junto al Departamento de Atención al Alumno tuvieron la ocasión de conocer el origen, el modelo de negocio y la estrategia de Recursos Humanos de Taco Bell, una de las cadenas de Fast Food más importantes en EEUU.
Este miércoles 27 de junio varios alumnos de EUDE Business School pudieron disfrutar de una mañana diferente en la que visitaron la cadena de fast food Taco Bell, concretamente, el restaurante ubicado en la céntrica calle de Callao en Madrid.
Taco Bell
Taco Bell es una franquicia de restaurantes de fast food fundada en 1962 en California, EEUU. Actualmente la cadena pertenece a la multinacional Yum! Brands. La carta de productos de Taco Bell está inspirada en la comida mexicana ofreciendo una amplia gama de productos como tacos, quesadillas, nachos, entre otros.
En la actualidad, Taco Bell cuenta con presencia Internacional con más de 500 restaurantes repartidos por los 5 continentes en países como Brasil, India, Finlandia, Canadá o Reino Unido .
España fue el primer país europeo en el que desembarcó la cadena, abriendo el primer restaurante en diciembre de 2008 en el Centro Comercial Islazul de Madrid. A día de hoy, cuentan ya con 42 establecimientos abiertos.
A las 10 de la mañana Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos de Tacobell España, Apolinar Gallardo, Responsable de Formación y Antonio Páez Área Coach de Madrid, recibieron al grupo de de estudiantes en el restaurante. La jornada se centró en conocer en profundidad cómo funciona el departamento de Recursos Humanos de Taco Bell, qué estructura siguen y cómo han ido creciendo desde su creación, centrado sobre todo en España.
Para explicar cómo funciona Taco Bell y el gran trabajo que realiza el Departamento de Recursos Humanos de la cadena tomó la palabra Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos de Tacobell España. Para situar la empresa y el sector Manzano explico los orígenes de Taco Bell y cómo han ido creciendo desde su creación en la de década de los años 60.
Taco Bell comenzó su andadura en EEUU, donde tienen abiertos más de 6.000 restaurantes. En el año 2007 decidieron comenzar su expansión internacional de manera progresiva hasta alcanzar presencia en los 5 continentes. En 2008, España fue el país elegido para desembarcar en Europa, donde consiguieron una gran acogida, solo en Madrid cuentan con 18 restaurantes en activo, este año celebran el 10º aniversario desde la apertura del primer establecimiento en el país.
Modelo de Recursos Humanos
En España Taco Bell cuenta con una plantilla de más de 800 empleados con una media de 15 empleados por restaurante. Manzanero explica que apuestan por un modelo de promoción interna entorno al 80/20 de la plantilla, en el que los empleados puedan subir de categoría e ir ocupando puestos de mayor responsabilidad dentro de la empresa, sobre todo, enfocado a cubrir los puestos gerenciales.
Cada restaurante funciona de forma autónoma, el gerente es el encargado de realizar la selección de personal de casa restaurante, creando así su grupo de trabajo. Para ello principalmente utilizan su propia plataforma y formulario desde el que realizan un test de competencias que les permite hacer una primera preselección de aquellos candidatos que se ajustan al perfil solicitado, logrando así la adecuación persona-puesto.
Las promesas de marca de Taco Bell se apoyan en 3 pilares fundamentales:
Desde EUDE Business School damos las gracias a Taco Bell España y en especial al equipo de Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos por abrir las puertas de su negocio a nuestros alumnos y enseñarles cómo trabajan en su día a día y cuál es el secreto de su éxito.
EUDE Business School cierra con broche de oro el Acto de Clausura de la Promoción Junio 2017-2018 de los estudiantes de Ecuador. El evento tuvo lugar en el prestigioso hotel Swissotel de la ciudad de Quito. Los graduados y sus invitados disfrutaron de una hermosa ceremonia con muchas sorpresas y llena de emociones.
El pasado Sábado 9 de Junio, se llevó a cabo la esperada ceremonia de graduación de EUDE Business School en la ciudad de Quito, Ecuador; donde los alumnos online de los programas de MBA, Marketing digital, Comercio Internacional, Recursos Humanos y Finanzas recibieron su respectivo título de Máster.
En esta ocasión, el evento se llevó a cabo en el elegante y moderno hotel Swissotel de la ciudad de Quito, uno de los más importantes de la ciudad. Antes de comenzar la ceremonia, se tomaron las fotos con el conjunto de los graduados ya vestidos con su toga, beca y birrete, sin duda, un bonito recuerdo para los alumnos en uno de los días más importantes de su vida.
A las seis de la tarde comenzó el acto de graduación, los graduados y sus familiares acudieron a la cita, nadie quiso perderse un día tan importante, lleno de emociones. La alumna de MBA, Gabriela García fue la encargada de dar la Bienvenida a todos los invitados, dando un caluroso discurso dedicado a sus compañeros y profesores, con especial mención a todo el equipo de EUDE.
Como autoridades de EUDE Business School, el acto contó con la presencia de Juan Vivero, General y colaborador de la escuela y Juan Federico Ospina, Director de EUDE Business School Colombia, quienes dedicaron unas afectuosas palabras a los graduados animándoles a seguir luchando por conseguir sus metas y deseándoles grandes éxitos en sus carreras profesionales.
En representación de los alumnos, tomó la palabra Rafael Portilla, alumno de MBA el cual quiso dar valor al esfuerzo, dedicación y constancia que todos los graduados han llevado a cabo durante la realización de su Máster. Ahora les espera un camino lleno de nuevas oportunidades en el que desarrollar todo lo aprendido durante su formación. Por último, los invitados pudieron disfrutar de una Clase Magistral de la mano de Alberto Canini, Docente del programa de MBA de EUDE.
Tras las intervenciones de los invitados y representantes, tuvo lugar uno de los momentos más esperados de la tarde, la entrega oficial de títulos a los graduados. Los representantes de EUDE, Juan Vivero, Federico Ospina y Alberto Canini fueron los encargados de entregar a cada alumno su correspondiente título.
Como colofón final del acto de graduación, los graduados y sus invitados pasaron al salón del hotel para disfrutar de una Cena de Gala que contó con una sorpresa especial, una actuación de artistas flamencos que deleitó a todo el publico presente. Tras la cena, los presentes celebraron su Baile de Graduación.
El deporte ofrece el espectáculo más demandado por el consumidor en el inicio del siglo XXI. El contenido y la forma que los aficionados reclaman, ya sea en directo o a través de la televisión, está condicionada por las características de las infraestructuras de los estadios y de los pabellones deportivos. ¿Cuáles son las claves que deben reunir los estadios del futuro?
En el siglo pasado, la base de la construcción de los estadios estaba dirigida a garantizar la máxima seguridad y dentro de ella, ofrecer una comodidad suficiente para el espectador. Las infraestructuras estaban orientadas exclusivamente a la competición deportiva, que en la mayoría de los casos se mantenían inactivas durante largos períodos de tiempo. La evolución de las tecnologías, la concepción del entretenimiento, el aumento de la oferta de servicios al espectador, la mayor comodidad y el concepto mismo del espectáculo, han transformado la oferta clásica del deporte. Esta transformación está convirtiendo el deporte en un negocio de ocio y entretenimiento, que ha llevado a la necesidad de adecuar los estadios a las exigencias del mercado que demanda una mejor experiencia y entretenimiento en torno a los siguientes ejes: mayor comodidad y confortabilidad; aplicación de las nuevas tecnologías para vivir experiencias inéditas, incluyendo nuevos sistemas de iluminación; la utilización de conexiones interactivas; y una oferta complementaria de servicios y de espacios de ocio y entretenimiento.
Primera clave: la conectividad
Desde el punto de vista estratégico, el reto de mejora más inmediato es la conectividad. Es decir, la facilidad de conexión a Internet, de forma gratuita, fácil y segura, a contenidos y servicios. La facilidad de conexión se convierte en un elemento indispensable para ampliar la asistencia a un evento deportiva y ofrecerle una nueva experiencia. En este aspecto, los estadios presentan un amplio margen de desarrollo. El ejemplo nos lo ofrece la NBA, donde se estima que el 80% de los pabellones ofrecen al aficionado un tipo de conexión fácil. El cambio afecta a la capacidad de atraer a las nuevas generaciones, que piensan y viven en código internet.
Otra de las palancas que está vinculada a la conectividad tiene que ver con la “omnicanalidad”, es decir, la capacidad de ofrecer al espectador una experiencia más completa, llegando a través de diferentes canales on-line y off-line, aprovechando la gran penetración que han alcanzado los smartphones. El desarrollo de aplicaciones específicas, pretende crear un valor añadido a la experiencia del aficionado, al tiempo que incrementa las oportunidades de generar un mayor consumo. Estas aplicaciones ofrecen servicios tan diversos como la compra y venta de entradas, plataformas de e-commerce para facilitar la venta de merchandising y comida dentro del estadio, visualizar repeticiones de jugadas, acceder a estadísticas del partido en tiempo real, etc.
Segunda clave: la multifuncionalidad
Una de los principales problemas tradicionales de los estadios, están creados por las pocas alternativas de uso y explotación que ofrecen. Es habitual que tengan un uso muy escaso a lo largo del campeonato (un partido cada dos semanas), por lo que resulta esencial buscar la máxima multifuncionalidad, que evite el riesgo de convertirse en “elefantes blancos”.
Es necesario generar valor mediante la transformación de los estadios en edificios multiusos que permitan sacar provecho los 365 días del año, dando cabida a museos, oficinas, restaurantes, eventos o conciertos de grandes artistas. Los pabellones deportivos se adaptan a una multifuncionalidad, donde se puedan practicar más de un deporte, como es el caso del Palau Blaugrana, el Buesa Arena de Vitoria, el WiZink Center de Madrid o el Príncipe Felipe en Zaragoza. En todos ellos se ofrecen espectáculos de cuatro deportes: baloncesto, hockey, balonmano y fútbol sala, en sus versiones masculinas y femeninas.
Dentro de esta multifuncionalidad, también entra en juego el concepto de hospitality, que permite ofrecer un valor añadido al espectador mediante experiencias exclusivas y diferenciales, y da la posibilidad al club de obtener un mayor retorno económico. Habilitar espacios adecuados para la hospitality, favorece un mejor conocimiento del club, una mayor cercanía con los espectadores, y se convierten en una palanca fundamental para crear valor intangible y económico.
Una tendencia de aprovechamiento de los espacios que se está detectando, un tanto sorprendente, se refiere a la reactivación de las gradas de pie. En Alemania es usual ver este tipo de gradas ya que 10 de los 18 equipos de la Bundesliga tienen una grada de pie con capacidad para más de 5.000 personas. Taly como ha señalado la consultora KPMG en su informe “Making a Stand: The Case for New Terracing”, esta medida abarata los abonos y fomenta una mayor asistencia a los partidos.
Tercera clave: estadios emblemáticos
Desde hace algún tiempo, los estadios deportivos aspiran a convertirse en iconos arquitectónicos, que supongan un atractivo turístico y de especial interés para las ciudades. Los proyectos arquitectónicos que se proponen para los estadios del futuro, no solo pretenden generar espacios icónicos con proyección internacional, sino que además impulsan la eficiencia energética y la sostenibilidad medioambiental: el llamado “Green Concept, que tiene a su vez una triple dimensión: social, ambiental y económica.
En lo que a la esfera social se refiere, los proyectos buscan dinamizar determinadas zonas de las ciudades y facilitar la creación de nuevos espacios verdes para la ciudadanía o soluciones a la movilidad. El proyecto que el Real Madrid desarrollará para el nuevo Santiago Bernabéu, prevé la construcción de una ciudad logística bajo el estadio para reducir el tráfico de proveedores en la calle. En los planos ambiental y económico, cada vez es mayor el compromiso de la industria del deporte con la eficiencia energética, las energías renovables, el reciclaje, la conservación de agua, la utilización de productos químicos más seguros y una alimentación saludable.
El escenario en que se desarrolla cualquier evento deportivo es un elemento esencial en la configuración del producto final, lo que aconseja a los clubes plantearse dentro de sus prioridades, una reestructuración a fondo de sus instalaciones, la mayoría de ellos construidas en una realidad muy distinta. El Atlethic de Bilbao, el Atlético de Madrid, el Club Deportivo Español, han optado por construir nuevos estadios y otros, como el Real Madrid, el F.C. Barcelona o la Real Sociedad afrontan proyectos de remodelación integral. Unos y otros para adaptarlos a las necesidades del futuro.
Eduardo Gómez, CEO del csbm y Enrique Herrero, Director General Corporativo del csbm
A partir de los años 80, con los avances tecnológicos que se han conseguido en el ámbito de las telecomunicaciones, la industria del deporte comienza a experimentar un cambio trascendental que incide de manera definitiva en los modelos de negocio y de gestión de las entidades deportivas. Desde entonces, en paralelo al proceso de tecnificación y profesionalización de los deportistas, que superan retos impensables hasta hace pocos años, se produce un proceso acelerado de profesionalización en la gestión del deporte. Esta evolución ha llevado a generar un complejo ecosistema, que gira alrededor de numerosos stakeholders, agentes económicos e intereses institucionales y comerciales, que ponen en marcha un círculo virtuoso de creación de valor que se concretan en cifras muy relevantes: 3.500 millones de espectadores siguen los Juegos Olímpicos; más de 100 millones de personas vieron la última final de la Super-Bowl en directo; más de 7.600 millones de euros de valor añadido bruto, que un estudio de la consultora KPMG estima que aporta el fútbol a la economía española.
En el caso del fútbol, el centro de ese ecosistema lo forman los deportistas, los Clubes, las Competiciones nacionales e internacionales, las empresas suministradoras, los patrocinadores, las ciudades y los países organizadores, que son los protagonistas de esa gran industria que incorpora el mundo del fútbol. Ante esta realidad, se entiende mejor la necesidad de gestionar los clubes deportivos en general y los clubes de fútbol en particular, conforme a unos criterios de profesionalidad que se correspondan con los estándares exigidos en el mundo empresarial.
La profesionalidad de los clubes de fútbol y las diferencias que existen con los principios de gestión de una empresa, constituyeron el eje en torno al que se desarrolló una de las ponencias celebradas el pasado mes de abril, con motivo de la presentación del Máster en Sports Business Management de EUDE-csbm. En la ponencia, se pusieron en evidencia algunos de los principales errores que se cometen al gestionar una entidad deportiva como si fuera una empresa. Las principales conclusiones las exponemos en este artículo.
Sandalio Gómez, Presidente del csbm e Ignacio Urrutia, Consejo Académico del csbm